Ik heb ooit gedacht dat goed leiderschap betekende dat ik vooral zelf het voortouw moest nemen.
Ik was enthousiast, gedreven en zat voortdurend vol ideeën. Ik zag mogelijkheden, wilde vooruit en vond dat ik als leidinggevende het goede voorbeeld moest geven. Niet alleen door mensen te motiveren, maar vooral door zelf initiatief te nemen, zaken te organiseren en ervoor te zorgen dat plannen ook werkelijk werden uitgevoerd.
Ik wilde mijn mensen ontzorgen. Obstakels wegnemen, oplossingen aanbieden en hen meenemen in mijn enthousiasme. Als ik iets belangrijk vond, dan ging ik ervoor. En als het nodig was, deed ik er zelf nog een schep bovenop.
Op het eerste gezicht leek daar weinig mis mee.
Er gebeurde veel. Er werden initiatieven genomen, projecten gerealiseerd en resultaten geboekt. Ik had het gevoel dat ik mijn verantwoordelijkheid opnam en mijn team vooruit hielp.
Maar gaandeweg ontstond er iets wat ik aanvankelijk onvoldoende zag.
Hoe meer ik zelf het voortouw nam, hoe minder initiatief er vanuit mijn team kwam.
Wanneer enthousiasme onbedoeld ruimte wegneemt
Ik was zo overtuigd van mijn ideeën en mijn aanpak dat ik soms vergat hoeveel ruimte anderen eigenlijk nog kregen.
Ik overlegde wel, maar had vaak zelf al een richting bepaald. Ik vroeg mensen om mee te werken, maar had de uitvoering in mijn hoofd dikwijls al uitgetekend. En wanneer iets niet snel genoeg vooruitging, nam ik het liever zelf opnieuw in handen.
Niet noodzakelijk omdat ik mijn medewerkers onbekwaam vond. Ik wilde vooral dat het goed gebeurde, dat we vooruitgingen en dat niemand onnodig belast werd.
Maar mijn goede bedoelingen hadden een keerzijde.
Medewerkers begonnen steeds minder spontaan met eigen voorstellen te komen. Ze wachtten af, volgden mijn richting en lieten beslissingen gemakkelijker aan mij over.
Misschien omdat ze dachten dat ik het toch beter wist. Misschien omdat ze mijn enthousiasme niet wilden temperen. Of omdat ze weinig zin hadden om een andere mening te verdedigen tegenover iemand die zijn eigen ideeën zo overtuigend naar voren bracht.
Het resultaat was een team dat steeds meer op mij begon te steunen.
En ik? Ik werd almaar drukker.
Want wie overal zelf bij betrokken wil zijn, wordt uiteindelijk ook voor alles aangesproken. Wie voortdurend oplossingen aanreikt, krijgt steeds minder mensen tegenover zich die zelf oplossingen voorstellen.
Ik begon me soms zelfs te ergeren wanneer medewerkers weinig initiatief namen of onvoldoende meewerkten. En wanneer er kritiek kwam op een aanpak waarin ik zoveel energie had gestoken, kon ik dat moeilijker plaatsen dan ik zelf wilde toegeven.
Achteraf bekeken zat daar een pijnlijke tegenstelling.
Ik verwachtte betrokkenheid en initiatief van mijn medewerkers, maar mijn eigen manier van leidinggeven liet daar onvoldoende ruimte voor.
De behoefte om belangrijk te zijn
Waarom doen leidinggevenden dat?
Waarom nemen we soms zoveel verantwoordelijkheid naar ons toe, terwijl we tegelijkertijd verlangen dat medewerkers zelfstandiger worden?
Ik denk dat daar verschillende overtuigingen en onzekerheden onder kunnen liggen.
Soms gaat het over vertrouwen. We zijn niet helemaal zeker dat iemand anders een opdracht even goed zal uitvoeren als wijzelf.
Soms gaat het over controle. We willen op de hoogte blijven, beslissingen kunnen nemen en liefst nergens door verrast worden.
En soms speelt ook ons ego een rol.
We willen gezien worden. We willen waardering krijgen voor onze inzet, onze ideeën en onze resultaten. We willen belangrijk zijn voor de organisatie en voor de mensen aan wie we leidinggeven.
Dat is menselijk.
Maar wanneer onze behoefte om belangrijk te zijn te sterk verbonden raakt met onze rol als leidinggevende, kan de groei van anderen onbewust als een bedreiging beginnen aanvoelen.
Wat als een medewerker met een beter idee komt? Wat als iemand anders een project succesvoller aanpakt? Wat als mijn team mij steeds minder nodig heeft?
Dan kan het verleidelijk worden om ons te omringen met mensen die vooral uitvoeren wat wij bedenken. Mensen die ons volgen, weinig tegenspreken en onze beslissingen bevestigen.
Dat voelt misschien comfortabel.
Maar het is niet noodzakelijk goed leiderschap.
Want een team dat altijd op zijn leidinggevende wacht, leert uiteindelijk vooral om te wachten.
Leiderschap betekent niet dat iedereen leider moet worden
De uitspraak dat goede leiders nieuwe leiders ontwikkelen, vraagt voor mij wel enige nuance.
Niet iedere medewerker wil doorgroeien naar een leidinggevende functie. En dat hoeft ook helemaal niet.
De ene medewerker wil zich verdiepen in zijn expertise. Een andere wil verantwoordelijkheid opnemen voor projecten. Nog iemand anders haalt voldoening uit een stabiele, ondersteunende rol binnen het team.
Die verschillen zijn waardevol.
Voor mij betekent nieuwe leiders ontwikkelen daarom vooral dat je mensen helpt om eigenaarschap te nemen over hun bijdrage aan het geheel.
Dat ze zelfstandig durven nadenken, voorstellen formuleren en beslissingen nemen binnen hun verantwoordelijkheden. Dat ze fouten mogen maken, daarover kunnen spreken en eruit leren.
Dat ze hun ambities durven uitspreken, maar ook kunnen aangeven wanneer ze liever in hun huidige rol willen groeien.
En vooral dat ze zich niet uitsluitend verantwoordelijk voelen voor het uitvoeren van een opdracht, maar ook voor het resultaat waaraan ze samen werken.
Dat is iets anders dan iedereen tot manager willen maken.
Het is mensen laten groeien in zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen.
Eindverantwoordelijkheid blijft bestaan
Dat betekent niet dat een leidinggevende zijn verantwoordelijkheid moet loslaten.
Integendeel.
Een organisatie heeft nood aan richting, duidelijke afspraken en mensen die knopen durven doorhakken. Iemand moet het mandaat hebben om beslissingen te nemen, prioriteiten te bepalen en de eindverantwoordelijkheid te dragen.
Maar eindverantwoordelijkheid betekent niet dat je iedere beslissing zelf moet nemen.
En delegeren betekent niet dat je een opdracht doorschuift en vervolgens hoopt dat alles goed komt.
Voor mij begint het bij duidelijkheid.
Waar willen we als organisatie naartoe? Wat verwachten we van elkaar? Welke ruimte krijgt iemand om zelf keuzes te maken? Wanneer overleggen we? En op welke momenten moet ik als leidinggevende bijsturen of ingrijpen?
Binnen die afspraken kunnen medewerkers zelf nadenken over de aanpak, hun expertise inzetten en verantwoordelijkheid opnemen.
Soms zullen ze het anders doen dan jij.
Misschien zelfs beter.
En soms zullen ze fouten maken.
Ook dan blijft leiderschap nodig. Niet om onmiddellijk alles opnieuw over te nemen, maar om samen te onderzoeken wat er gebeurd is, wat eruit geleerd kan worden en hoe we verdergaan.
Want wanneer je iedere fout beantwoordt door de controle opnieuw naar jezelf toe te trekken, leren medewerkers vooral dat initiatief nemen risico’s inhoudt.
En dan wordt afwachten opnieuw de veiligste keuze.
Van mijn succes naar ons resultaat
Een van de belangrijkste verschuivingen in leiderschap vind ik de overgang van individuele erkenning naar gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Wanneer een project slaagt, wie heeft daar dan werkelijk aan bijgedragen?
De leidinggevende die de richting bepaalde? De medewerker die een goed idee aanbracht? De collega die een probleem oploste? De specialist die met zijn expertise het verschil maakte?
Meestal is succes het resultaat van verschillende bijdragen.
Maar mensen voelen zich pas echt betrokken wanneer ze herkennen wat hun eigen aandeel daarin is geweest.
Wanneer ze niet alleen mogen uitvoeren, maar ook mogen meedenken. Wanneer hun ideeën ernstig genomen worden en hun bijdrage zichtbaar is.
Dan ontstaat er iets wat je niet kunt afdwingen met enthousiasme, targets of overtuigingskracht alleen.
Eigenaarschap.
En met dat eigenaarschap groeit ook de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor elkaar, voor de samenwerking en voor het gemeenschappelijke resultaat.
De missie en visie van de organisatie blijven daarbij het kompas. Individuele ambities krijgen ruimte, maar worden verbonden met de richting die we samen willen uitgaan.
Dat vraagt van een leidinggevende soms meer geduld dan zelf de oplossing aanreiken.
Maar het maakt een team op termijn zoveel sterker.
Durven kijken naar je eigen leiderschap
Wanneer ik vandaag met leidinggevenden werk, vind ik het daarom belangrijk om niet uitsluitend naar technieken te kijken.
Natuurlijk kunnen we leren delegeren, feedback geven, moeilijke gesprekken voeren en verwachtingen duidelijk formuleren.
Maar soms zit de belangrijkste uitdaging onder die technieken.
Waarom wil ik overal bij betrokken blijven? Waarom vind ik het moeilijk wanneer iemand anders een beslissing neemt? Waarom voel ik weerstand wanneer een medewerker mijn aanpak in vraag stelt? Waarom heb ik het gevoel dat ik minder belangrijk word wanneer mijn team zelfstandiger functioneert?
Dat zijn vragen die niet altijd comfortabel zijn.
Ik herken er ook iets van mezelf in.
En precies daarom vind ik ze zo waardevol.
Leiderschap is voor mij geen vast pakket eigenschappen dat je bezit omdat je de meeste ervaring, kennis of autoriteit hebt.
Het is het vermogen om verschillende rollen op te nemen, afhankelijk van wat de situatie en de mensen rondom jou nodig hebben.
Soms moet je richting geven en beslissen. Soms moet je ondersteunen, begeleiden of uitdagen. En soms bestaat goed leiderschap er juist in dat je even niets doet en iemand anders de ruimte geeft om zelf tot een oplossing te komen.
Dat laatste kan moeilijker zijn dan het lijkt.
Zeker voor wie gewend is om altijd het voortouw te nemen.
Wanneer je team jou minder nodig heeft
Ik geloof dat een leidinggevende zichzelf af en toe een ongemakkelijke vraag moet durven stellen.
Ben ik mijn medewerkers werkelijk aan het ontwikkelen, of maak ik hen onbewust afhankelijk van mij?
Want wanneer alles via jou moet passeren, ben je misschien heel belangrijk geworden voor de dagelijkse werking.
Maar heb je daarmee ook een sterk team gebouwd?
Een team waarin mensen durven denken, beslissen, samenwerken en groeien, heeft nog altijd leiding nodig. Alleen verandert de betekenis van die leiding.
Je bent niet langer degene die overal het antwoord op moet geven.
Je wordt degene die de omstandigheden helpt creëren waarin anderen zelf antwoorden kunnen vinden.
En misschien is dat wel een van de mooiste vormen van leiderschap: zien dat mensen rondom jou sterker worden, zonder dat je daardoor het gevoel krijgt zelf minder belangrijk te zijn.
Waarom zou ik bang moeten zijn voor de kracht van mijn eigen team? En wat zouden mijn medewerkers, onze organisatie én ikzelf kunnen winnen als ik hen werkelijk de ruimte geef om te groeien?
Ik begeleid leidinggevenden, ondernemers en teams in het ontwikkelen van authentiek leiderschap, verantwoordelijkheid en sterke samenwerking. Niet alleen door vaardigheden en technieken aan te leren, maar ook door stil te staan bij de mens achter de leidinggevende en de invloed van zijn of haar gedrag op anderen.
Mensen zijn het grootste kapitaal van een organisatie. Duurzame groei begint daarom bij de mens achter het talent.