Wanneer openheid een last wordt
Tijdens gesprekken met leidinggevenden en medewerkers krijg ik soms een bijzondere situatie te horen.
Neen, het gaat dan niet over conflicten.
Ook niet over slechte arbeidsvoorwaarden of niet nagekomen afspraken.
Het gaat zelfs niet over het werk zelf.
Wél over de relatie tussen leidinggevende en medewerker.
Zo vertelde een medewerker me onlangs het volgende:
” Ik doe mijn job nog altijd graag. Alleen weet ik nooit met welke humeur mijn leidinggevende vandaag zal binnenkomen. “
Zo’n situatie verdient reflectie en verdere bevraging.
Niet omdat ze uitzonderlijk was, integendeel, maar omdat het een impact kan hebben op de productiviteit en sfeer.
Kwetsbaarheid is geen probleem. Emotionele afhankelijkheid wel.
Er is de voorbije jaren veel geschreven over authentiek leiderschap.
En terecht.
Mensen verwachten vandaag geen afstandelijke manager meer.
Ze willen een leidinggevende die aanspreekbaar is, eerlijk communiceert en durft toe te geven wanneer iets moeilijk is.
Op voorwaarde dat het ene niet verzandt in het andere, wanneer openheid overgaat in emotionele afhankelijkheid.
Ik zie soms leidinggevenden die de druk waaronder ze zelf leven, bewust of onbewust beginnen delen met hun medewerkers.
Ze klagen over interne spanningen, over financiële zorgen, over frustraties tegenover de bedrijfstop, over beslissingen waar ze zelf niet achter staan.
In eerste instantie lijkt dat verbindend en open. Het lijkt alsof de leidinggevende de medewerker als vertrouwenspersoon ziet.
Maar in werkelijkheid gebeurt vaak iets anders.
De medewerker begint de zorgen van de leidinggevende mee te dragen.
En precies daar ontstaat een ongezonde dynamiek.
De medewerker wordt onbewust de klaagmuur van de leidinggevende
Wat begint als transparantie, verandert stilaan in een emotionele verantwoordelijkheid die nooit bij de medewerker had mogen terechtkomen.
Plots moet hij begrip tonen, moet de medewerker begrip en rekening houden met de stemming van zijn leidinggevende, moet hij kunnen inschatten wanneer hij bepaalde onderwerpen beter niet aanbrengt.
Hij voelt zich verantwoordelijk voor iemand die eigenlijk hem zou moeten begeleiden. Buigt zich het hoofd over mechanismen waar hij geen controle over heeft.
Dat zorgt voor verwarring. Voor druk. Voor stress.
Want de leidinggevende blijft formeel de verantwoordelijke.
Dat leidt dan naar een gevoel van verdwijnen onzekerheid, onduidelijkheid en angst.
Niet omdat de leidinggevende slechte bedoelingen heeft, neen, wel omdat hij of zij zelf onder een enorme druk staat.
Achter bijna elke overbelaste leidinggevende staat ook een verhaal
Dit is misschien wel het belangrijkste inzicht.
De leidinggevende is zelden de oorzaak.
Vaak is hij of zij zelf onderdeel van hetzelfde systeem, die begrip zoekt.
Ik ontmoet geregeld leidinggevenden die gevangen zitten tussen twee werelden.
Langs boven is er een eigenaar of directie met hoge verwachtingen.
Financiële druk, resultaatdruk, continue veranderingen, …
Langs onder verwachten de medewerkers duidelijkheid, stabiliteit en vertrouwen.
Daartussen staat een leidinggevende die steeds minder ruimte voelt om zelf nog leiding te geven.
Hij wordt eerder een doorgeefluik dan een leider, twijfelt daarbij steeds vaker aan zichzelf.
Durft op den duur geen eigen beslissingen nemen, zoekt externe erkenning en voordurend bevestiging.
De leidinggevende gaat confrontaties uit de weg, is overspannen en emotioneel, en durft hogerhand geen gezonde discussies meer aan. Durft niet meer constructief, kritisch en ondernemend te zijn.
En begint uiteindelijk de frustraties van boven onbewust door te geven naar beneden.
Niet uit slechte wil.
Maar uit overlevingsdrang.
Wanneer de zon van de CEO zo fel schijnt dat niemand anders nog mag schitteren, wordt leiderschap bijzonder moeilijk.
Gezond leiderschap vraagt duidelijke grenzen
Kwetsbaarheid is een kracht.
Maar alleen wanneer ze gedragen wordt door volwassen leiderschap.
Een medewerker hoeft niet alle zorgen van zijn leidinggevende te kennen, net zoals een leidinggevende niet alle zorgen van zijn medewerkers hoeft op te lossen.
Professionele nabijheid is iets anders dan emotionele afhankelijkheid.
Sterke leidinggevenden durven open zijn, máár, ze blijven zich bewust van hun rol en voorbeeld.
Ze vragen geen begrip om hun onzekerheid te dragen.
Ze creëren duidelijkheid.
Rust.
Perspectief.
Juist wanneer de druk toeneemt.
Kijk morgen eens in de spiegel
Misschien is de belangrijkste vraag niet hoe jouw medewerkers functioneren, maar hoe jij vandaag aanwezig bent als leidinggevende.
Vraag jezelf eens eerlijk af:
- Deel ik mijn zorgen om verbinding te creëren?
- Of deel ik ze omdat ik zelf geen veilige plaats meer heb om ermee naartoe te gaan?
- Geef ik nog leiding?
- Of ben ik vooral een ongelukkig doorgeefluik geworden?
Dat zijn geen gemakkelijke vragen.
Het zijn echter wel noodzakelijke vragen.
Want mensen verlaten zelden een organisatie omdat het werk te moeilijk is, ze vertrekken vaak wanneer de relatie met hun leidinggevende niet langer veiligheid, vertrouwen en duidelijkheid biedt.
Mijn overtuiging
In mijn begeleiding van leidinggevenden, managementteams en organisaties zie ik telkens opnieuw hoe groot het verschil wordt wanneer mensen opnieuw stevig in hun eigen rol leren staan.
Niet harder, niet afstandelijker, maar juist duidelijker en overtuigender.
Leiderschap vraagt empathie, maar evenzeer het bewaken en behouden van gezonde grenzen.
Pas wanneer een leidinggevende opnieuw eigenaar wordt van zijn eigen rol, ontstaat er opnieuw ruimte voor medewerkers om eigenaar te worden van de hunne.
En precies daar begint duurzame groei.
Reflectievraag
Wanneer voelde jij je voor het laatst een gelukkige leidinggevende? En wanneer had je het gevoel dat je vooral de druk van iemand anders aan het doorgeven was?
Ik begeleid en ondersteun, individueel of in teamverband, leidinggevenden, ondernemers, professionals en talenten die bewust willen groeien in leiderschap, teamontwikkeling en persoonlijk potentieel. Daarnaast ontwikkel en verzorg ik praktijkgerichte opleidingen en trainingen rond hands-on people leadership, persoonlijke groei en duurzame ontwikkeling.
Mensen zijn het grootste kapitaal van een organisatie. Duurzame groei begint daarom bij de mens achter het talent.