Een groep mensen samenbrengen is relatief eenvoudig. Van die groep een sterk team maken, is iets helemaal anders.
Iedere medewerker brengt zijn eigen kwaliteiten, ervaring, persoonlijkheid, ambities en verwachtingen mee naar het werk. Net daarom geloof ik niet dat een sterk team simpelweg de optelsom is van een aantal sterke individuele medewerkers. Je kunt uitstekende vaklui rond dezelfde tafel zetten en toch geen goed team hebben.
Omgekeerd hoeft ook niet iedereen individueel te schitteren om samen tot een bijzonder sterk resultaat te komen.
Daar begint voor mij people management.
Niet bij de vraag hoe je van iedereen hetzelfde kunt verwachten, maar bij de vraag hoe verschillende mensen vanuit hun eigen rol kunnen bijdragen aan een gemeenschappelijk doel.
Niet iedereen hoeft hetzelfde te willen
Ik vind dat een belangrijk uitgangspunt.
De ene medewerker wil doorgroeien. Een andere wordt gelukkig van vakinhoudelijke verdieping. Iemand anders neemt graag verantwoordelijkheid op zonder noodzakelijk leidinggevende te willen worden. En nog iemand vindt vooral voldoening in stabiliteit, collegialiteit en het bijzonder goed uitvoeren van zijn of haar job.
Waarom zouden we daar één model overheen moeten leggen?
Een sterk team heeft verschillende mensen nodig. Mensen die vooruitlopen, maar ook mensen die bewaken. Mensen die ideeën lanceren en mensen die ze praktisch uitvoerbaar maken. Mensen die graag spreken en anderen die eerst luisteren en pas daarna iets zeggen.
People management betekent voor mij dan ook niet dat iedereen op dezelfde manier moet groeien.
Het betekent dat je mensen helpt groeien op een manier die hun individuele kwaliteiten sterker maakt én tegelijkertijd iets toevoegt aan het team.
Want uiteindelijk werken we samen: Jij + hij + zij + ik = WIJ.
Maar dat ‘wij’ ontstaat niet vanzelf
In gesprekken met leidinggevenden en medewerkers merk ik hoe gemakkelijk we ervan uitgaan dat bepaalde dingen binnen een team vanzelfsprekend zijn.
We denken dat iedereen weet wat er verwacht wordt. Dat medewerkers wel vragen zullen stellen als iets niet duidelijk is. Dat iemand het vanzelf zal aangeven wanneer iets niet goed zit. Dat collega’s spontaan samenwerken. Dat feedback wel gegeven wordt. Of dat iedereen begrijpt waarom een bepaalde beslissing genomen werd.
Maar zo werkt het lang niet altijd.
Wat voor een leidinggevende volkomen duidelijk lijkt, kan voor een medewerker bijzonder onduidelijk zijn. Wat door een manager als open communicatie wordt ervaren, kan voor een medewerker vooral als veel praten en instrueren aanvoelen.
Communicatie betekent immers niet alleen vertellen.
Het betekent ook luisteren. Bevragen. En soms zelfs durven zwijgen om te horen wat er werkelijk gezegd wordt.
Vertrouwen kun je niet opleggen
Hetzelfde geldt voor vertrouwen.
Een leidinggevende kan niet beslissen dat er vanaf morgen vertrouwen is binnen zijn team.
Vertrouwen groeit.
Door afspraken na te komen. Door voorspelbaar te zijn. Door mensen ruimte te geven. Door fouten niet onmiddellijk af te straffen. Door eerlijk te communiceren wanneer iets moeilijk loopt. En vooral: door daar consequent in te blijven.
Respect en feedback sluiten daar voor mij nauw bij aan.
Feedback hoeft geen bedreiging te zijn wanneer mensen ervaren dat ze objectief, eerlijk en met de bedoeling om hen vooruit te helpen gegeven wordt.
Maar daarvoor moet er eerst voldoende vertrouwen bestaan.
En ook veiligheid gaat veel verder dan procedures, bedrijfsvoorschriften of een reglement op de werkvloer.
Een medewerker kan fysiek in een perfect veilige omgeving werken en zich tegelijkertijd helemaal niet veilig voelen om een fout toe te geven, een afwijkende mening te geven of tegen zijn leidinggevende te zeggen: “Ik begrijp niet waarom we dit zo doen.”
Daarom zie ik vertrouwen, communicatie, respect, feedback en veiligheid niet als vijf woorden die je ergens op een muur hangt.
Het zijn bouwstenen waaraan iedere dag opnieuw gewerkt wordt.
Soms moeten we opnieuw vanop afstand naar het team kijken
Ik hoor in mijn werk geregeld frustraties van beide kanten.
Medewerkers die vinden dat hun leidinggevende niet luistert. Leidinggevenden die het gevoel hebben dat medewerkers onvoldoende initiatief nemen. Werkgevers die vinden dat mensen niet betrokken genoeg zijn. Medewerkers die dan weer ervaren dat beslissingen toch al genomen zijn voordat hun mening gevraagd wordt.
En ondertussen loopt de werkdruk verder op. Deadlines moeten gehaald worden. Klanten wachten. Resultaten moeten er staan.
Daardoor ontstaat de neiging om sneller te schakelen. Meer te instrueren. Meer op te volgen. Meer zelf te doen.Terwijl net dan soms het tegenovergestelde nodig is. Even afstand nemen en opnieuw kijken naar wat er binnen het team gebeurt. “Begrijpt iedereen eigenlijk nog waar we samen naartoe willen? “
Het ego moet soms plaatsmaken voor het team
Ook dat hoort voor mij bij leiderschap.
Een sterk team bouwen betekent dat je als leidinggevende niet altijd zelf hoeft te schitteren. Sterker nog: misschien is één van de mooiste resultaten van leiderschap dat mensen rondom jou beginnen te groeien. Dat een medewerker met een beter idee komt. Dat iemand verantwoordelijkheid begint op te nemen. Dat een talent zich sneller ontwikkelt dan je verwachtte.
Misschien zelfs dat iemand op termijn klaar is om een volgende stap te zetten, binnen of buiten jouw team.
Dat kan confronterend zijn.
Want mensen laten groeien betekent uiteindelijk ook dat je bereid moet zijn hen ruimte te geven. En soms zelfs los te laten.
Een leidinggevende die uitsluitend bezig is met het beschermen van zijn eigen positie, bouwt misschien een groep loyale uitvoerders.
Maar bouwt hij daarmee ook een sterk team?
Ik betwijfel het.
Succes delen maakt een team sterker
Ik ben ervan overtuigd dat het gevoel samen iets bereikt te hebben op lange termijn veel meer energie genereert dan een cultuur waarin mensen voortdurend met elkaar moeten concurreren.
Dat betekent niet dat individuele prestaties niet erkend mogen worden. Integendeel. Mensen verdienen erkenning. Maar individuele erkenning en collectieve trots kunnen perfect naast elkaar bestaan. “Dit heb jij bijzonder goed gedaan.” kan perfect samengaan met: “Kijk eens wat wij samen gerealiseerd hebben.”
Dat kleine verschil vind ik belangrijk.
Want uiteindelijk staat het WIJ centraal zonder dat het individu daardoor onbelangrijk wordt.
Misschien is dat zelfs de paradox van een sterk team: het geheel wordt sterker wanneer ieder individu voelt dat zijn eigen bijdrage ertoe doet.
Kijk eens opnieuw naar je eigen team
Misschien hoeft een leidinggevende morgen daarom niet onmiddellijk een nieuw teammodel te introduceren of een uitgebreide teamsessie te organiseren.
Begin eens met kijken.
Wie groeit er vandaag? Wie staat al een tijdje stil? Wie heeft talent dat nauwelijks gebruikt wordt? Wie neemt veel ruimte in? Wie heeft iets waardevols te vertellen maar hoor je bijna nooit? Waar wordt echt samengewerkt en waar werken mensen vooral naast elkaar? En misschien nog belangrijker: weet iedere medewerker eigenlijk wat zijn of haar toegevoegde waarde voor het team is? Dat zijn vragen die veel kunnen blootleggen.
Een team bouwen vraagt aandacht
In mijn begeleiding van leidinggevenden en teams vertrek ik daarom graag vanuit de concrete werkelijkheid. Niet vanuit hoe het team volgens een organigram zou moeten functioneren, maar vanuit wat er werkelijk gebeurt.
Wie zijn deze mensen? Waar liggen hun kwaliteiten? Waar botsen ze? Wat wordt niet uitgesproken? Welke verwachtingen zijn onduidelijk? Waar ontbreekt vertrouwen? En welke rol neemt de leidinggevende daarin op?
Door te analyseren, te luisteren, vragen te stellen en concrete situaties bespreekbaar te maken, ontstaat ruimte om opnieuw bewust aan een team te bouwen. Niet door mensen te bevelen beter samen te werken. Maar door ervoor te zorgen dat ze begrijpen waarom ze elkaar nodig hebben.
Een sterk team bestaat immers niet vanzelf. Het wordt bewust gebouwd. Iedere dag opnieuw.
Reflectievraag
Sta eens even stil bij jouw eigen team. Waar staat jullie team vandaag werkelijk voor?
Niet wat er in de missie of op de website staat, maar wat je medewerkers zelf zouden antwoorden wanneer je hen die vraag stelt.
Waar willen jullie samen naartoe? Wat wil jij als leidinggevende aan je mensen meegeven? En bouw je vandaag bewust aan het team dat je daarvoor nodig hebt?
Dit zijn precies de situaties waarin ik vandaag met veel goesting leidinggevenden, managementteams en organisaties begeleid. Samen bouwen we aan gezond leiderschap, sterke samenwerking en duurzame groei.
Mensen zijn het grootste kapitaal van een organisatie. Duurzame groei begint daarom bij de mens achter het talent.